Questo estratto è da un paper che, sebbene sia rivolto al settore pubblico, offre uno spaccato perfetto della mentalità di fondo presente ancora oggi nel mondo del lavoro italiano:

[...] To ensure independence and competence, additional rules about personnel specified recruitment and career arrangements. Civil servant careers were subjected to administrative law and not to the rules of private employment, which entailed substantial job security. Moreover, civil servants had to pass a public examination to enter the administration: the concorso. Personnel was organized hierarchically, career advancement was based almost exclusively on seniority, and the entire career path had to take place in the ministry in which the competition was won. Therefore, personnel regulations entailed low internal mobility and closure towards the outside. Bureaucrats had a clear path to the top and could be sure about their future income and benefits (Cassese 1984; Lewanski and Toth 2011; Pastori 1997). These rules did not represent a radical departure from previous legal arrangements. The Constituent Assembly favoured a liberal administrative model, that is, along the lines of pre-fascist arrangements (Dente 1977; Pastori 1997; Sepe 2018).

Loyalty and rewards over competence and responsibility

However, a profound discrepancy existed between what was stipulated by the Constitution– and connected legislation– and actual practices. The new constitutional ideals of competence, meritocracy, and functionality were not followed up in practice. Since entry examinations relied on old and inadequate evaluation techniques, such as open questions, systematic and objective evaluation of candidates was difficult (Giannini 1979; Lewanski and Toth 2011; Pastori 1997). Additionally, knowledge evaluation did not affect career advancement, which was primarily based on seniority (Cassese 1984). Legal education was predominant (more on this below), and the concorso and the career advancement system erected high barriers to entry for experts from other disciplines. [...]

With regard to responsibilities, civil servants enjoyed very limited effective autonomy, only executing decisions and carrying out routine activities (Kickert 2005; Lewanski and Toth 2011; Pastori 1997). In other words, in Italy both key elements of a trustee-type competence-based public service bargain– bureaucrats providing expertise in exchange for policy-making responsibilities– failed to materialize in the immediate post-war period. Instead, the public service bargain that emerged was an agency bargain where loyalty was exchanged for rewards. Concerning loyalty, politicization continued to be pervasive and administrative actions were subjected to the influence of politicians, who could exert control over the administration. Clientelism was widespread (Cassese 1993; Kickert 2005; Lewanski and Toth 2011). For instance, while recruitment took place through the concorso, recruiters were often biased (Giannini 1979). The main attitude of bureaucrats towards politicians was one of submission and acquiescence. In return, bureaucrats gained job security and employment benefits such as career advancement based on seniority (Battistelli and Amendola 1995; Bellucci 1995; Cassese 1984). Bureaucrats did not oppose clientelism, but instead exploited it to get employment guarantees (Lewanski and Toth 2011; Pastori 1997). Rewards and career progression were highly predictable. In fact, predictability and safety were what attracted bureaucrats-to-be in the first place (Aberbach, Putnam, and Rockman 1981; Kickert 2005).

No purtroppo non sono d’accordo. Anche un ruolo di segreteria o amministrativo, intendendo lavori prettamente da ufficio, in 3 anni non fanno un senior. Un senior ha affrontato scenari, situazioni diverse, ha gestito criticità e affrontate con per esempio i capi del suo capo…ha cioè anche esperienze diverse da quello che è il suo lavoro quotidiano. E in 3 anni vedi tendenzialmente un solo ufficio, una sola organizzazione, e in 3 anni non è molto probabile che tu sia diventato esperto nella gestione di situazioni che vanno oltre l’ordinario.

ahahah, poi quelli sostituiti dalla AI sono i programmatori, la signora Congetta che dice "ecchecellesse" sta in una botte di ferro

Sai dipende da molti fattori. Partendo dal presupposto che ribadisco, Senior lo ottieni dopo 6-10 anni E l’esperienza giusta (se fai il Product Manager ma per 15 anni ricopri lo stesso ruolo nella stessa azienda e/o per la maggior parte del tempo scaldi la sedia resti un Junior, per me), ci sono convinzioni con cui lotto spesso.

La prima, e mi scuso in partenza se suonerò un po’ boomer ma garantisco che non lo sono anzi quella coi boomer è un’altra mia grande battaglia ma non è questa la sede, è dei neolaureati. Ragazzi anche in gamba che però siccome sono laureati si sentono già arrivati. Quelli che per imparare qualcosa di nuovo storcono il naso, che davanti a uno palesemente più esperto gli danno contro senza pensare a quello che stanno dicendo…ecco, loro si sentono già Senior dopo un anno, che per la cronaca rientra nel periodo del “training on the job”. E non è un discorso da boomer perché gente così c’era anche quando il neolaureato lo ero anche io.

E l’altra convinzione è generata dalle società di consulenza pura. Ci lavoro con sta gente quindi conosco il mondo. Da loro sei “manager” o senior dopo 3 4 o 5 anni, a seconda dell’azienda la fuffa cambia ma è sempre tra i principi aziendali. E ci convincono tanta gente purtroppo, soprattutto i neoassunti che ancora con i baffetti sporchi di latte già si vedono grandi manager con le sorti del mondo tra le dita

No li hanno messi in apprendistato a 29 per 2/3 anni, onestamente non ricordo di preciso. Scappai da quell'azienda a gambe levate appena capii l'andazzo.